Performansın idarə edilməsi ilə bağlı təcrübələri, mütəxəssislər tərəfindən irəli sürülən fikir və yanaşmaları nəzərdən keçirdikdə bir sualım yaranır. Nəyə görə bu qədər əhəmiyyətli və çox müzakirə olunan bir sistem əksər hallarda idealdan çox uzaq olur? İllərdir insan resurslarının idarə edilməsində performansın idarə edilməsi diqqət mərkəzindədir, müzakirə obyektidir. Alimlər, HR mütəxəssislər, HR menecerlər, konsultantlar bu mövzuya toxundular, kitablar yazıldı, məqalələr dərc edildi, mütəxəssislər bəzən bir-birini təkzib etdilər, bəzən dəstəklədilər amma hələ də istər nəzəriyyədə istərsə də praktikada mükəmməl bir sistem qurulmadı.

Bu qədər axtarış oldu amma düzgün resept tapılmadı. Bəlkə biz axtarışımızı düzgün yerdə aparmırıq? Bəlkə bizi maraqlandıran sualları düz vermirik və aldığımız cavablar da verdiyimiz sualların düzgün olmamasına görə faydalı olmur? Suallar çoxdur. 100-lərlə nəzəriyyələr hazırlandı, sistemlər əvvəl rasionallaşdırıldı, sonra sadələşdi, müxtəlif alqoritmlər, yanaşmalar tətbiq edildi, 360-dərəcəlik, hətta 720-dərəcəlik qiymətləndirmə metodları formalaşdı, rəhbər işçini qiymətləndirdi, işçi rəhbəri qiymətləndirdi, koleqalar bir-birini qiymətləndirdi, işçilərə bonusların verilməsi ilə bağlı müxtəlif fikirlər səsləndi amma yenə də şirkətlər performansın idarə edilməsini ideal bir səviyyəyə gətirmədilər. HR mütəxəssislər də fərqinə varmadan cəlbedici səslənən fikirləri tətbiq etdilər. Bütün bunlara baxmayaraq yenə də bu sistem HR nəzəriyyəsində və praktikasında zəif həlqə olaraq qaldı. Maraqlıdır, düzdü?

Düşünürəm ki, problemin səbəbi dərinlikdə deyil, tam əksinə üzdədir. Onun həlli üçün sistemin hər hansı bir hissəsini deyil ümumilikdə yanaşmamızı dəyişməyimiz zəruridir. Yanaşmanın dəyişilməsi nəticəsində isə sonradan daha dərində olan amillər də tədricən dəyişiləcəkdir.

Vacib olan performansın idarə edilməsi sisteminin xırda detalları deyil, həmin sistemin tətbiq edildiyi mühit, sosial kontekstdir. İşçilərin sistemi başa düşməsi, ona dəyər verməsi, rəhbərlərin sistemə vaxt itkisi kimi deyil əhəmiyyətli bir proses kimi baxması həlledici amillərdir. Bu mühit formalaşdıqda uzun illərdir HR-ların fokuslaşdığı yanaşmalar işlək vəziyyətə gələcək. Sosial amillər həll edilmədikdə isə tələblərə cavab verən kimi görünən sistem belə işlək olmaya bilər.

Daha bir tövsiyyəm odur ki, böyük şirkətlərin təcrübələrinə çox aludə olmayın. Daha çox öz şirkətinizin mədəniyyətinə, dəyərlərinə diqqət ayırın. Beynəlxalq təcrübədə olan mükəmməl yanaşma belə şirkətinizin dəyərlərinə uyğun olmadıqda öz əhəmiyyətini itirir. Nəzəri baxımdan mükəmməl olmayan lakin şirkətinizin daxili kontekstinə uyğun bir yanaşma isə nəticədə işlək bir mexanizmin açarı ola bilər. Əslində hər hansı bir böyük xarici şirkətdə də sistemi işlədən əsas mühərrik sistemin detalları deyil həmin şirkətin mühiti və mədəniyyətidir. "Hər hansı bir X şirkəti X modelini tətbiq edir gəlin biz də tətbiq edək" fikrinə kritik yanaşın. X modeli yalnız həmin şirkətdə işləyə bilər çünki ona uyğundur və reallıqda bu model məhz X şirkətinə görə də işləyir, özünün təkmilliyinə görə deyil. Burda əsas məsələ tətbiq edilən modeldə deyil şirkətin özü ilə əlaqəli ola bilər. Modeli olduğu kimi köçürmək olar lakin şirkətin mühitini götürmək mümkün olmayacaq. Nəzərə alın ki, insan resurslarının idarə edilməsi ən çətin imitasiya edilə bilən sahədir.

Digər bir məsələ performansın idarə edilməsi sistemlərinin həddindən artıq çətin olmasındadır. Qəliz sistemlərdən uzaqlaşmaq zəruridir. Sistem nə qədər sadə olsa bir o qədər də effektli olur. İşçilər və rəhbərlər onu daha aydın başa düşür, özünün qazanclarını daha səlis dərk edir. Həmçinin, sadə sistemin tətbiqi nəticəsində HR funksiyası da işlərini daha tez yerinə yetirir. Bu özlüyündə sürətlə dəyişən iqtisadi mühitdə daha dinamik bir sistemin həyata keçirilməsi imkanını yaradır. Əgər performansın idarə edilməsinin əsas məqsədi işçiləri şirkətin strateji hədəflərinə doğru istiqamətləndirməkdirsə o zaman daha dinamik sistem bizə mütəmadi dəyişən hədəflərə uyğun olaraq işçilərin performansını daha qısa zamanda düzgün yerə istiqamətləndirməkdə kömək ola bilər.

Yaddan çıxarmayın məqsəd işçilərin performansını artırmaqdır. Çox sayda forma, anket, mərhələ, addım hazırlamaq deyil. Bəzən məsələlərə HR perspektivindən deyil, işçi perspektivindən baxmaq zəruridir. İşçilər isə vaxtını qəliz formaların doldurulmasına deyil, səmərəli şəkildə öz işlərinə sərf etməlidirlər. Forma və anketlər HR üçündür, işçi üçün vacib olan özünün karyera və fərdi inkişafıdır. İşçilər bu mərhələlərin arxasında dayanan məntiqi tam başa düşməyəcəklər. Bütün bunları başa düşən HR-lardır. Rəhbərlər vaxtlarını tabeliyindəki işçilərin HR tərəfindən müəyyən edilmiş prosedurlara uyğunluğunu təmin etməyə çox zaman ayırmaq məcburiyyətində deyil. Bunun əvəzinə rəhbərlər vaxtını işçilərinin inkişafına, istiqamətləndirilməsinə ayırmalıdırlar, işçidən olan gözləntilərin izahına diqqətlərini yönəltməlidirlər.

Sistemin "ideal şəkildə hazırlanmasına" deyil, "ideal tətbiqinə" diqqət ayırmaq əhəmiyyətlidir. Ola bilər ki, beynəlxalq təcrübədən mükəmməl bir sistem götürülsün amma tətbiqi məsələsinə kifayət qədər resurs ayrılmasın. Bu halda ideal sistem yalnız kağız üzərində qalır. Bunun tam əksinə olaraq sistemin hazırlanması və tətbiqi arasında balansı saxlamaq hər ikisinə bərəbər əhəmiyyət vermək zəruridir. Hətta mən daha çox ikinci amilə yəni tətbiqə üstünlük verməyi tövsiyyə edirəm. Yekunda "orta" bir sistem belə yüksək səviyyədə tətbiq edildikdə daha böyük nəticələr əldə olunur nəinki mükəmməl bir sistem düzgün şəkildə tətbiq edilmədikdə.

Performansın idarə edilməsində məqsəd işçilərin düzgün şəkildə inkişafı, performanslarının yüksəldilməsi, şirkətə daha çox dəyər qatmalarının təmin edilməsidir. Bu məqsədi nəzərdə saxlamaq zəruridir. Bəzən, HR-lar çox sayda forma və anket hazırlamağa vaxtlarını ayırmaqla o qədər məşğuldurlar ki, sistemin əsas məqsədini unudurlar. Yekunda isə əldə olunan şirkətin performansının müsbətə doğru dəyişilməsi deyil, sadəcə çox sayda kağız parçası ola bilər.

Müəllif: Nurlan Şixəliyev