Нередко на мои замечания о том, что одним из важнейших, а нередко и самым важным делом руководителя в современном бизнесе является выращивание собственных сотрудников, я получают ответ от владельцев и руководителей бизнеса, что выращенный сотрудник может уйти. На это я даю другой ответ: а вам что хотелось бы — чтобы ваши сотрудники не развивались, росли профессионально и оставались?

К сожалению, мы нередко становимся свидетелями того, как первое же поверхностное соприкосновение с менеджментом и персоналом большого 5-звездочного отеля — внешним видом, блеском огней, оборудованием, дорогой мебелью ничуть не отличающимся от своих западных аналогов — оставляет неприятный осадок в душе. Разочарование от этого контакта тем больше, чем больше внешнего блеска и гламура придано этому предприятию. То есть реальность категорически не соответствует тому, на что претендует бизнес внешне.

Одна из проблем азербайджанского бизнеса заключается в том, что вкладываясь в недвижимость, строительство зданий, закуп самых лучших материалов и оборудования (что порой является больше делом удовлетворения собственного эго, нежели расчетом на долгий срок эксплуатации или лучшее качество выпускаемой продукции), забывается самое что ни есть главное в бизнесе – его величество сотрудник, который и будет решать, окупятся ли инвестиции в долгосрочной перспективе или нет. Ибо вне зависимости от количества денег, вложенных в бизнес, здания, оборудование, технические возможности, программное обеспечение в конечном итоге бизнес зависит от персонала, от сотрудников, которые своим отношением к потребителю, к компании и ее ценностям будут определять долгосрочное и стабильное процветание компании. По этой причине развитие персонала носит для любой компании стратегическую ценность – и это развитие должно носить не спонтанный характер, а быть важнейшей составляющей стратегии развития компании, применяемой каждый день, из месяца в месяц, из года в год, шлифуя навыки, опыт и знания персонала.

Развитие сотрудников, управление профессиональным ростом, правильное делегирование новых заданий и задач, умение грамотно указать на ошибки – это процесс долгосрочный, который требует времени, терпения, и самое главное, знаний психологии, менеджмента, управленческих азов. Это достаточно скрупулезная работа, в которой руководителю нужны концентрация, глубина знаний, логическое продолжения и последовательность действий.

Отношение компаний к работе над профессиональным ростом сотрудников выражается в том самом нашем родном национальном «здесь и сейчас». Ведь куда легче переманить к себе сотрудника из другой фирмы и получить готового специалиста, нежели выращивать своего, а все силы и энергию направить на продажи, которые в краткосрочной перспективе дадут деньги.

Основной недостаток в нашей стране в вопросе развития персонала заключается в том, что этот процесс рассматривается не стратегически, не как цельная система — в общем контексте стратегии компании, а как отдельная самостоятельная деятельность, которая должна дать быстрые результаты (отношение к маркетингу в большинстве случаев такое же– не размениваясь на долгосрочные работы над брендом и его усилением, работой с клиентами и клиентской базой предпочтение отдается рекламе, которая сразу же повлияет на продажи).

Руководители почему-то забывают, что выращивать сотрудника важно, но этого самого по себе недостаточно. Мало вырастить профессионала – надо еще уметь удержать его. Если сотрудник 2 года назад получал зарплату 500 АЗН, и в результате вложений компании и развития самого сотрудника рыночная стоимость его, как профессионала, выросла до 1200 АЗН, то почему-то руководителям кажется, что сотрудник должен быть благодарен за свое совершенствование и работать на те же самые 500 АЗН. Вполне справедливое недовольство сотрудника получаемой суммой ввиду повышения уровня знаний, навыков и опыта зачастую воспринимается, как черная неблагодарность. У многих руководителей в кармане имеется как минимум пара историй о «черной неблагодарности» персонала, из чего они делают «справедливый» вывод, что людей выращивать нельзя, так как наш народ в основной массе своей неблагодарен.

«Битва за таланты» в сфере бизнеса подразумевает скорее их выращивание, чем привлечение. Задача «собрать команду из профессионалов» состоит из нескольких важных составляющих частей, и «выращивать» сотрудника – это всего лишь первая часть науки, называемой «Управление Человеческими Ресурсами». Далее следует не менее важная часть – создать систему управления этими человеческими ресурсами, которая предоставит сотрудникам справедливые условия, будет правильно оценивать эффективность, обеспечит лояльность персонала.

Автор: Фахри Агаев