В этой статье мы расскажем о роли компании в стратегическом управлении человеческими ресурсами, а также о значении системы сбалансированных показателей человеческих ресурсов (HR Scorecard).
Для получения эффективной конкурентоспособной стратегии компания должна иметь одно или несколько сравнительных преимуществ, которые позволят дифференцировать услуги или продукцию компании и, таким образом, создать конкурентоспособность. Этого можно достигнуть наличием современной системы производительности, автоматизированной системы управления, инновационного продукта, эффективной цепи поставок, профессионального персонала и ряда других факторов.

Стратегия развития человеческих ресурсов является термином, указывающим на направления деятельности управления в соответствии со стратегическими планами организации, которые зависят от планов по человеческим ресурсам. Этот термин чаще всего используется со стороны руководства компании или организации. Для достижения этих целей для руководства компаний, стратегической целью которых является прибыльность и высокий уровень обслуживания клиентов, важным фактором в стратегии развития человеческих ресурсов является наличие профессионального персонала.

Для этого необходимым аспектом является поддержание стратегии, которая позволяет проанализировать максимальный потенциал работников, создать возможности продвижения этих работников по службе для раскрытия этого потенциала, определение необходимого поведения работников, обеспечение безопасности персонала и создание возможности для развития потенциальных менеджеров, уделяющих большое внимание человеческим ценностям персонала.
Для этого очень важно представлять человеческие ресурсы компании на уровне стратегического развития человеческих ресурсов.

В создании стратегии развития человеческих ресурсов HR-специалисты должны уделить особое внимание трем основным факторам:
1. Необходимости поддержания усилий по развитию продуктивности и эффективности компании;
2. Важной роли работников в реализации усилий компании по развитию продуктивности;
3. Роли человеческих ресурсов не только в исполнении стратегических планов, но и их подготовке.

После этого важно осознать процесс фундаментального осуществления стратегии человеческих ресурсов и согласовать деятельность этой стратегии с бизнес стратегией. Процесс осуществления стратегии ЧР проходит в 4 этапа:
1. Подготовка бизнес стратегии
2. Определение поведения работников для получения вспомогательных результатов в достижении стратегических целей компании
3. Подготовка стратегической политики по человеческим ресурсам для наглядного осуществления подготовленной системы поведения работников
4. Подготовка показателей для оценки продуктивности человеческих ресурсов

Формирование системы показателей человеческих ресурсов (HR Scorecard)
Дейв Ульрих, эксперт в области человеческих ресурсов, подчеркивал, что важным фактором в определении роли человеческих ресурсов в компании необходимо разработать форму оценки человеческих ресурсов для достижения конечных результатов. Руководителю организации или компании необходимо, наравне с оценкой расходов и доходов компании, необходимо учитывать и показатель деятельности человеческих ресурсов. Однако достаточно ли это? Естественно, нет. Важно также создание цифровой системы, отображающей взаимосвязь изменений, произведенных в области поведения работников, со стратегическими целями компании.
Как же должны отображаться эти встречные взаимосвязи, и в каких показателях продуктивности они должны быть представлены? Для этого руководители компаний используют Систему показателей человеческих ресурсов.

Система показателей человеческих ресурсов измеряет функциональность и эффективность человеческих ресурсов в поведении работников, необходимые для достижения стратегических целей компании.

Система показателей ЧР - система измерений, часто представленная в виде панели цифровых показателей (dashboard) на мониторе компьютера. Система представляет собой показатели или стандарты качества для измерения результатов деятельности человеческих ресурсов, системы отношения к сотрудникам, выявленной по результатам этой деятельности, а также стратегических результатов данной компании.

Для формирования системы показателей человеческих ресурсов менеджеры нуждаются в трех видах информации:
1. Знание стратегии компании. Знание о стратегии компании является важной информацией для определения конечных результатов компании в области выявления поведения работников, которое помогает выявить способ оценки результатов продуктивности компании.
2. Руководитель должен осознавать важность взаимоотношений между деятельностью человеческих ресурсов, поведением работников, конечными результатами компании и продуктивностью компании.

3. Руководитель также нуждается в показателях любых результатов и деятельностей, в частности, деятельности человеческих ресурсов, поведения работников, итоговые результаты компании, представляющие важнейшее стратегическое значение, а также продуктивности компании.

Процесс системы показателей ЧР состоит из 10 этапов:

Для большей практичности и показательности статьи используем метод симуляции. Допустим, что мы обладаем тремя типами информации для формирования системы показателей человеческих ресурсов авиалиний Qatar по схеме, приведенной выше.

Шаг 1: Определите бизнес стратегию. Первым делом мы определили стратегические планы компании для формирования системы управления человеческими ресурсами в соответствии со стратегией компании. Допустим, что стратегическим планом компании является предоставление низкобюджетного, частого и комфортного обслуживания на ближнемагистральные полеты. Руководство компании превращает масштабные стратегические планы в специфические реализуемые стратегические цели.

Шаг 2: Определите цепочку ценностей компании. Qatar Airlines, как и другие компании, для достижения стратегических целей должны предпринять важные в стратегическом отношении шаги. Среди таких шагов - возможность просмотра с монитора достопримечательностей страны прибытия, прослушивания материалов на родном для пассажиров языке, создание электронных карт для удобного передвижения пассажиров в стране, предоставление удобных подушек для сна в эконом-классах, указание имени пассажира на креслах для удобного нахождения места, выделение безопасной и комфортной зоны для детей и их родителей. Также среди подобных шагов может быть предоставление вертолетов на ближнемагистральные полеты. Для выполнения каждого из этих шагов необходимо наличие определенного поведения персонала. В этом случае компания нуждается в работниках, управляющих вертолетами, разговаривающих на различных языках бортпроводниках, стюардах и стюардессах, проводящих время с детьми.

Для успеха компании каждый руководитель должен первым делом хорошо разбираться в специфике деятельности компании для понимания необходимого поведения персонала. В этом отношении важен анализ цепочки ценностей. Часто мы наблюдаем некорректность требований при найме работников в некоторых компаниях. Эти требования связаны с несогласованностью с установлением поведения персонала компании.
Что же такое цепочка ценности и для чего она нужна? Цепочка ценности определяет основные виды деятельности, создающие ценность для клиентов и связанной с ними поддержки.

Мы можем рассматривать любой бизнес или компанию как цепочку, состоящую из необходимых видов деятельности. Эти виды деятельности являются частью продовольственной, маркетинговой и других деятельностей, важнейшими параметрами которых являются такие шаги, как предоставление соответствующих требованиям пассажиров сидений, функциональность пользования мониторами и другие подобные шаги.
Возвращаясь к кейсу симуляции авиалиний Qatar, примерами могут служить проведение тренингов по обучению и усовершенствованию языков для бортпроводников, привлечение пилотов для управления вертолетами, а также проведение других необходимых тренингов для работников.

Шаг 3: Подготовьте стратегическую карту. Стратегическая карта представляет собой диаграмму, отображающую цепочку взаимосвязей деятельностей компании. Карта отображает взаимосвязь любой области компании, а также продуктивности команды с достижением всех стратегических целей.
Будет нетрудно представить, в чем заключается управление персоналом и связанная с ним вспомогательная деятельность, если рассмотреть на примере Qatar Airlines такие основные виды деятельности, как маркетинг и продажи, регистрация билетов, встреча в аэропорту.

Таким образом, цепочка ценности является инструментом для определения наиболее важных направлений деятельности компании и их применения, а также проливает свет на то, как соперничать с конкурентами. Определение и анализ цепочки ценности компании может помочь HR-отделу разработать кадровую политику и стратегию, что в свою очередь способствует развитию стратегии компании.
Продолжая симуляцию, попытаемся создать стратегическую карту авиалиний
Qatar. Допустим, что компания Qatar Airlines следует стратегии, описанной в теории глобальной стратегии Майкла Портера, подразумевающей наличие минимальных затрат на услуги и производство продукта, - стратегии лидерства по издержкам (cost-leadership strategy). Представим стратегическую карту компании.

По этой причине компания демонстрирует все виды своей деятельности для обеспечения низкой цены и комфортного обслуживания своим клиентам. На высшем уровне компания связывает все виды своей деятельности для достижения финансовых стратегических целей. Для повышения уровня доходов и прибыльности компания должна сократить число рейсов (сокращение расходов), привлекать новых клиентов и удерживать их, понижать уровень расходов и осуществлять рейсы с точностью в срок. В свою очередь (вниз по стратегической карте) для получения низких цен и точности во времени рейсов, необходимо совершать быстрые маневры во время самого полета. Для этого же важны мотивированные работники, как на борту самолета, так и работники наземной службы (диспетчеры, паспортный контроль, контроль за грузоперевозками и т.д.), желающие внести свой собственный вклад в улучшение услуг компании. Это все дает нам возможность определить, какая политика по человеческим ресурсам и какая стратегия необходимы для компании Qatar Airlines.

Шаг 4: Определите результаты компании со стратегической точки зрения. Каждая компания или организация должна обладать необходимыми результатами, имеющие особое стратегическое значение. Для достижения стратегических целей Qatar Airlines необходимы наличие полетов на вертолетах, быстрое маневрирование во время полетов, более заботливые работники с высоким уровнем обслуживания клиентов. Мы представили обобщенно, как стратегическая карта используется менеджерами для определения основных результатов компании. Понимая направления деятельности компании и определив цепочку ценности, на этом этапе менеджеры с помощью карты определяют результаты компании.

Шаг 5: Определите необходимое поведение работников и конкуренцию между ними. Правомерно поставить вопрос о том, какое поведение работников и конкуренция между ними необходимы для необходимых результатов компании и, таким образом, достижения стратегических целей. Для этого целесообразно представить, что работники Qatar Airlines должны чувствовать индивидуальную ответственность в достижении лучших результатов, быть более ориентированными на клиентов, аккуратными в плане расходов, проявлять уважение к многообразию. И снова, стратегическая карта помогает менеджерам определить необходимое поведение работников.

Шаг 6: Определите необходимую политику и деятельность HR-системы. После определения необходимого поведения работников, менеджер по человеческим ресурсам должен определить политики и виды деятельности человеческих ресурсов. Обязательным является условие специфичности исполнения деятельностей. Общие предложения рода «наша новая программа обучения», «правила культуры компании» или «инструкция по правильному поведению с клиентами» половинчатые и обрывистые. Вместо этого важно разъяснить работникам, как новая программа обучения может помочь им развить компетентность и должное поведение с клиентами. Необходимо раскрыть важность механизма действия и перехода к его осуществлению. Для достижения необходимых результатов компании более действенным станет проведение психологических тренингов по обращению с детьми, языковых тренингов по обучению основным терминам и выражениям для общения с клиентами на их родном языке, тренингов по контролю взаимоотношений между клиентами, а также разъяснению персоналу вышеупомянутых правил и инструкций.

Шаг 7: Формирование системы показателей человеческих ресурсов. Работая со стратегической картой, менеджер консолидирует всю информацию визуально или с помощью системы показателей ЧР на компьютере. Это отражает краткий, но детальный метод взаимосвязи между деятельностью человеческих ресурсов, выявленным поведением работников, стратегическими целями компании и продуктивностью в целом. Таким образом, система показателей ЧР помогает менеджеру по человеческим ресурсам рассмотреть вклад политики и опыта команды в стратегию и финансовую политику компании.

Шаг 8: Выберите показатели человеческих ресурсов. После определения необходимых со стратегической точки зрения итоговых результатов компании, поведения и компетентности работников, политики и деятельности человеческих ресурсов, возникает еще один вопрос. Как все это измерить? К примеру, если мы захотим усовершенствовать систему дисциплины, как компания сможет с точностью измерить и выявить это усовершенствование? С помощью большого количества поступающих жалоб. Система показателей человеческих ресурсов состоит из баланса финансовых и нефинансовых показателей и целей. Эти цели или показатели могут состоять из краткосрочных, долгосрочных или внешних целей (пример, мнение клиентов) , а также внутренних целей (пример, время поворота самолета). В среднем за год Qatar Airlines может сократить время поворота самолета с 30 до 26 минут. В то же время, с помощью постоянных опросов можно измерить степень довольства клиентов. В таблице ниже мы можем рассмотреть ряд показателей продуктивности:

Такие показатели служат двум факторам. Первым делом, помогают оценить продуктивность команды человеческих ресурсов (хорошее или дурное расположение духа работников). Таким образом, показатели также помогают сформировать бизнес кейс для достижения необходимых результатов компании с помощью человеческих ресурсов. Для этого необходимо определить и измерить деятельность человеческих ресурсов компаний в Азербайджане (как минимум, заработная плата, оценка человеческой деятельности) и сравнить деятельность компании данной сферы с деятельностью человеческих ресурсов.

Шаг 9: Введите показатели баланса в панель цифровых показателей (dashboard). Панель показателей (dashboard) более понятно и доходчиво отображает любые виды деятельности какой-либо компании или организации. С помощью этих панелей цифровых показателей руководитель компании может рассмотреть результаты структурных отделов и связанной с ними деятельности с помощью различных графиков и диаграмм, получая возможность более удобного анализа данных. Панель цифровых показателей компании Qatar Airlines может отобразить ежедневный прогресс и изменения в таких важных для компании видах деятельности, как быстрое маневрирование в воздухе, привлечение и удерживание клиентов, точность во времени перелетов, расположения духа работников. Это в свою очередь экономит время менеджера для проведения необходимых мероприятий. К примеру, если сегодня рейсы задерживаются и менеджер не успел предпринять необходимые меры, то это явно отражается по финансовым результатам компании. Для устранения причины подобных результатов, - дурного расположения духа работников, - менеджер может организовать необходимое собрание работников.

Шаг 10: Ведите мониторинг, оценивайте. Одним из преимуществ системы показателей ЧР является возможность оценки. Система может оценивать такие финансовые результаты, как бюджет компании, и сравнивать их с показателями следующего дня. Система показателей напоминает о предстоящих проблемах, способных навредить балансу показателей. Менеджер по человеческим ресурсам не может постоянно быть уверенным в показателях системы показателей ЧР и их взаимосвязи между собой. С этой точки зрения, ошибочно связывать повышение расположение духа работников с причиной уменьшения количества жалоб от клиентов. По этой причине необходимо проведение мероприятий по улучшению поведения работников, непосредственно задействованных в общении с клиентами, что, следственно, служит повышению необходимых показателей в системе. Показатели, связанные с поведением работников и тенденциями такого поведения, постоянно должны обновляться.

В этой статье мы постарались поделиться основной важной информацией по системе показателей человеческих ресурсов. Хотелось бы, чтобы и компании Азербайджана начали использовать эту систему по мере повышения внимания к роли человеческих ресурсов. Надеюсь, что эта статья была полезна для вас. Ниже приведен список полезной литературы в данной тематике.
- The HR scorecard by Brian Becker, Mark Huselid and Dave Ulrich

Автор: Орхан Исаев CHRM
Консультант по человеческим ресурсам и управлению бизнес процесса, тренер
Консультант проекта по формированию инфраструктуры человеческих ресурсов SOCAR