Bu məqaləmizdə Strateji insan resursları idarə etməsinin şirkətin məqsədlərinə çatması üçün oynadığı rol və İnsan Resursları Göstəricilər sisteminin (HR Scorecard) əhəmiyyətindən bəhs edəcəyik. 
Effektiv rəqabətcil strategiyaya sahib olmaq üçün şirkət xidmət və ya məhsullarını differensiasiya etməsinə imkan verən və beləliklə rəqibləri qarşısında rəqabətədavamlı olması üçün bir və ya bir neçə müqayisəli üstünlüyə sahib olmalıdır. Buna şirkətin müasir istehsalat sistemi, avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemi, innovativ məhsul, səmərəli təchizat zənciri, əzmli və peşəkar işçilər və digər faktorların mövcudluğu ilə nail olmaq olar. İnsan resursları strategiyaları strateji məqsədlərə çatmaq üçün şirkətin izləməli olduğu spesifik insan resursları idarəetmə fəaliyyət istiqamətlərinə istinad edilən və rəhbərlik tərəfindən istifadə edilən bir termindir.

Strateji məqsədi yüksək müştəri xidmətləri və mənfəətlilik olan şirkətlərdə bu məqsədlərə nail olmaq üçün insan resursları strategiyalarında çox əzmli işçilərə sahib olmaq rəhbərliyin insan resurslarından gözlədiyi bir amildir. Bunun üçün insan resursları işçilərin maksimum potensialını anlamağa və bunu reallaşdırmalarına dəstək vermək üçün işçilərə vəzifədə irəliləmə imkanını, bütün işçilərə maksimum səviyyədə ədalətli davranma və təhlükəsizliklərini təmin etmə və yalnız insani dəyərlərə önəm verən və onu yaşadan potensial menecerlərə inkişaf imkanı verməsi şirkətin insan resursları ilə bağlı strategiyasının dəstəklənməsinə nəticə verən amillərin ən əhəmiyyətlisidir. Bunun üçün isə insan resurslarının şirkətdə strateji insan resursları səviyyəsində təmsil olunması zəruridir.

İnsan resursları strategiyaları hazırlanarkən İR peşəkarlar 3 əsas amilə diqqət yetirməlidir 
1. Şirkətin məhsuldarlığını və performansını inkişaf etdirmə səylərinə dəstək göstərmək ehtiyacına; 
2. İşçilərin şirkətin performansını inkişaf edirmə səylərində əhəmiyyətli rol oynadığına; 
3. İnsan resursları şirkətin strateji planların yalnız icrasında deyil həm də hazırlanmasında daha çox cəlb olunmalı olduğu reallığa.

Bundan sonra insan resursları strategiyaları və fəaliyyətlərinin biznes strategiyaya uyğunlaşdırmağın fundamental prosesinin 4 mərhələdə necə həyata keçirildiyini anlamaq lazımdır. 
1. Biznes strategiyaları hazırlamaq 
2. Şirkətin strateji məqsədələrinə çatmağa kömək edəcək lazım olan nəticələrin hasil olması üçün müvafiq işçi davranışlarını müəyyən etmək 
3. Bu işçi davranışlarını nümayiş etdirilməsi üçün insan resursları üzrə strateji siyasət və fəaliyyətləri (strategiyaları) hazırlamaq 
4. İnsan resurslarının performansını (fəaliyyətini) qiymətləndirmək üçün ölçmələr hazırlamaq.

İnsan resursları göstəricilər sisteminin (HR Scorecard) qurulması
Deiv Ulrix (Dave Ulrich) kimi İnsan resursları üzrə ekspertlərin vurğuladığı amillərdən biri də insan resurslarının şirkətdə əhəmiyyətinin artması üçün şirkətin yekun nəticələrinə nail olmağında insan resurslarının hansı şəkildə dəyər yaratdığını ölçülə biləcək şəkildə göstərə bilməsi lazımdır. Rəhbər bir çox hallarda şirkətin mövcud durumuna xərc və gəlir prizmasından baxdığı üçün insan resurslarının da fəaliyyətlərinin ölçüləbiləcək səviyyəyə gətirilməsi zəruridir. Amma bu kifayətdirmi? Təbii ki, xeyr. İnsan resursları öncə qeyd etdiyimiz kimi icra etdiyi fəaliyyətlərdə işçi davranışlarında nail olduğu dəyişikliklərin şirkətin strateji məqsədlərinə hansı şəkildə təsir etdiyini əyani şəkildə (rəqəmsal) göstərməsi də zəruridir. Bu qarşılıqlı əlaqələr bəs hansı şəkildə ifadə olunur və ölçülə bilən performans (işçi fəaliyyəti) standartlarında necə əks olunur ? Bunun üçün rəhbərlər İR Göstəricilər sistemindən istifadə edirlər:

İR Göstəricilər sistemi şirkətin məqsədlərinə nail olmaq üçün lazım olan işçi davranışlarının nəticələrində insan resursları funksiyasının (fəaliyyətlərinin) effektivliyini və səmərəliliyini ölçür.

İR Göstəricilər sistemi rəqəmsal göstəricilər paneli (dashboard) çox zaman təsvir olunan ölçmə sistemidir. Bu şirkətin İR fəaliyyətlərini və bu fəaliyyətlərdən nəticələnən işçi davranışlarını və həmin işçi davranşlarının şirkətin strateji müvafiq təşkilatı nəticələrini ölçmək üçün istifadə olunan keyfiyyət standartları və ya ölçmələrdir. 
İR Göstəricilər sisteminin qurulması üçün menecerlər 3 növ məlumata ehtiyac duyurlar. 
1. Şirkətin strategiyasını bilmək. Strategiya vacib işçi davranışlarının və strateji əhəmiyyət kəsb edən vacib təşkilati (şirkət) yekun nəticələrinin nə olduğu və şirkətin təşkilati (şirkət) performansını/nəticələrini necə ölçüləcəyini müəyyən etmək üçün rəhbərlərin olmazsa olmaz məlumatıdır.
2. Rəhbər İR fəaliyyətləri, işçi davranışları, təşkilatın yekun nəticələri və təşkilatın performansı arasında zəruri əlaqələri anlamalıdır. 

3. Rəhbər yer alan bütün fəaliyyət və nəticələri xüsusilə İR fəaliyyətlərini, nümayiş olunan işçi davranışlarını, strateji əhəmiyyət kəsb edən vacib təşkilati (şirkət) yekun nəticələri və şirkətin təşkilati (şirkət) performansını/nəticələrini ölçmək üçün istifadə etdiyi ölçmələrə (metrics) ehtiyacı var. 

İR Göstəricilər sistemi prosesi 10 addımdan ibarətdir. Bunlar aşağıdakılardır:

Məqalənin daha praktiki olması üçün simulyasiyadan istifadə edək. Qatar Hava Yolları şirkətinin İR Göstəricilər sistemini qurmaq üçün yuxarıda qeyd etdiyimiz, insan resursları göstəricilər sisteminin qurulması üçün 3 tip məlumata sahib olduğumuzu fərz edək və məqaləmizə davam edək.

Addım 1: Biznes strategiyanı təyin edin. Şirkət strategiyasına uyğunlaşdırılmış və ya mərkəzli insan resursları idarəetmə sisteminin qurulması üçün ilkin olaraq şirkətin strateji planlarının nə olduğunu müəyyən edilməli olduğunu qeyd etdik. Şirkətin biznes strategiyasının qısa məsafəli uçuşlarda aşağı-maya dəyərli, rahat və daha çox uçuş xidmətinin göstərilməsi olduğunu fərz edək. Bu mərhələnin sonunda rəhbərlik geniş strateji planlarını spesifik, həyata keçirilə bilən strateji məqsədlərə çevirir.

Addım 2: Şirkətin dəyər zəncirini müəyyən edin. Digər şirkətlər kimi Qatar Hava Yolları strateji məqsədlərinə çatması üçün strateji cəhətdən dəyər qatan fəaliyyətlərlə məşğul olmalıdır. Fəaliyyət göstərdiyi hər bir ölkənin vətəndaşlarının dinləmə monitorlarından ana dillərindən səfər etdikləri ölkənin görməli yerləri və ölkədə rahat hərəkət etmələri üçün elektron xəritədən vizual yararlanma imkanı, ekonom klasslarda yatmaq üçün balışların boyun arxasında rahat yerləşdirilməsi, sərnişinlərin yerlərini daha rahat tapmaları üçün adlarının oturacaqlarının üzərində və ya qarşısında qeyd olunması, valideynlərin uşaqları üçün rahat və təhlükəsiz guşənin ayrılması kimi fəaliyyətlər bunları bəziləri olduğunu düşünək. Qısa məsafəli jet vertolyotlardan istifadə etmək də bu fəaliyyətlərin içində yer alır. Hər bir belə fəaliyyət müəyyən işçi davranışların olmasını tələb edir. Bu şəkildə şirkət jet vertolyotları idarə edə biləcək, müxtəlif dillərdə danışa biləcək təyyarə bələdçiləri və ya stüart və stüardessalar, uşaqlarla vaxt keçirə biləcək dayə stüardessalar (təyyarə heyyəti) kimi təcrübəli işçilərə ehtiyacı olacaq. Şirkətinin uğuru üçün hansı işçi davranışlarının zəruri olduğunu anlamaq istəyən hər bir rəhbər şirkətin tələb olunan fəaliyyətlərinin nə olduğunu ilkin olaraq anlamalıdır. 

Dəyər zənciri analizi bu səbəbdən faydalıdır. Haşiyədən çıxaraq bir çox hallarda bir sıra şirkətlərin boş vakansiya üçün təyin etidkləri vəzifə tələblərinin düzgün olmadığının şahidi oluruq. Bu tələb olunan işçi davranışların fəaliyyətlərdə öz əksini tapmasında olan uyğunsuzluqla əlaqəlidir. Harda qalmışdıq, davam edək. Dəyər zənciri bəs nədir və nəyə lazımdır? Dəyər zənciri müştərilər və əlaqəli dəstək fəaliyyətlər üçün dəyər yaradan başlıca fəaliyyətləri təyin edir. Biz hər hansı bir biznesi yəni şirkəti əhəmiyyətli fəaliyyətlərindən ibarət zəncir kimi görə bilərik. Bu fəaliyyətlər isə müştəri ehtiyaclarına uyğun oturacaqların hazırladılması, monitorların istifadəsində çox funksionallılıq və bu kimi parametrlər şirkətin istehsal, marketinq və s. kimi fəaliyyətlərinin bir hissəsidir. Qatar Hava Yolları şirkətinin timsalında marketinq & satış, müştərilərin bilet qeydiyyatı, aeroportda qarşılanması kimi əsas fəaliyyətlərinin olduğunu fərz etsək insan resursları və digər köməkçi fəaliyyətlərin nə olduğunu təxmin etmək çətin olmaz.

Bu səbəbdən dəyər zəncirinin təyini şirkətin ən vacib fəaliyyətləri və strateji xərclərinin müəyyən olunması və təhlili üçün bir alət olduğu və bununla rəqiblərlə necə rəqabət aparılmalı olduğuna işıq verən bir fanar rolunu oynayır. Şirkətin dəyər zəncirini təyin etməsi və analiz etməsi İR üçün şirkətin strategiyasına tövhə vermək üçün insan resursları siyasət və strategiyaların hazırlanmasına kömək edə bilər. Qatar Hava Yolları ilə bağlı simulyativ keysimizə qayıtsaq insan resursları sərnişinlərlə müraciət üçün təyyarə bələdçilərinə dil məşğələlərinin keçirilməsi, jet təyyarələrini idarə edə biləcək pilotların cəlb olunması və müvafiq təlimlərin keçirilməsi və ya outsors xidməti olmasa monitorda səslənmə üçün işçilərin müvəqqəti işə cəlbi insan resursları ilə bağlı fəaliyyətlərə misal təşkil edə bilər.

Addım 3: Strateji xəritəni hazırlayın. Strateji xəritə şirkətin uğuruna tövhə verən bir-birilə əlaqəli əsas strateji məqsədlərin zəncirini xülasəli təsvir edən diaqramdır. Şirkətin bütöv strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün hər bir struktur bölmə və ya komandanın performansının necə tövhə verdiyini göstərir. Simulyasiyamıza davam edək və Qatar Hava Yolları timsalında şirkətin strateji xəritəsini təsvir edək. Maykl Porterin ümumi strategiya nəzəriyyəsində qeyd etdiyi və şirkətlərin ən az maya dəyəri ilə xidmət və ya məhsul istehsalını seçdiyi strategiya olan qiymət-liderliyi strategiyasını (cost-leadership strategy) Qatar Hava Yolları şirkətinin izlədiyini nəzərə alaq. Bu zaman bu şirkətin strateji xəritəsini təsvir edək.

Şirkət bu səbəbdən bütün fəaliyyətlərini müştərilərə aşağı xərc və rahat xidmət göstərmək üçün şəkilləndirir.Ən yuxarı səviyyədə şirkət səviyyəsində və strateji maliyyə məqsədlərinə çatmaq üçün fəaliyyətlərini uzlaşdırır. Şirkətin gəlirlərini və mənfəətliliyini artırmaq üçün şirkət daha az uçuşlar etməli (xərcləri azaltmaq üçün), müştəriləri cəlb etmə və əldə saxlama, xərclərini aşağı tutmalı və vaxtı vaxtında (vaxtlı) uçuşları həyata keçirməlidir. Öz növbəsində (strateji xəritədə aşağıya doğru) vaxtı-vaxtında uçuşlar və aşağı qiymətə nail olmaq üçün cəld dönmələr həyata keçirməlidir. Bunun üçün isə motivasiyalı, tövhə verməyə meyilli yer və təyyarədə xidmət göstərəcək komandaya (dispetçerlər, pasport nəzarət, yüklərin qəbuluna nəzarət və s. kimi işçilərdən ibarət) sahib olmalıdır.Bu bizə Qatar Hava Yolları şirkəti üçün tələb olunan insan resursları siyasət və strategiyalarının necə olacağına nəticə çıxartmağa imkan verir.

Addım 4: Strateji cəhətdən tələb olunan təşkilatı nəticələri müəyyən edin. Hər bir şirkət strateji məqsədlərinə çatması üçün strateji əhəmiyyət kəsb edən müvafiq nəticələrə nail olmalıdır. Qatar Hava Yolları jet vertolyotları ilə uçuşlar, uçuşlar zamanı tez dönmə, daha qayğıkeş və yüksək xidmət göstərən işçilərə sahib olması təşkilatı nəticələrə nail olması üçün tələb olunur.Strateji xəritənin menecerlərə əsas nəticələri təyin etmək üçün necə istifadə olunduğu ümumi şəkildə təsvir etdik. Şirkətin hansı şəkildə fəaliyyət göstərməsini anlamaqdan asılı olaraq və dəyər zəncirini təyin etməklə bu addımda menecerlər şirkət üçün strateji əhəmiyyət kəsb edən müvafiq təşkilatı nəticələri müəyyən etməyə və qeyd etməyə imkan verir.

Addım 5: Tələb olunan işçi səriştəlikləri və davranışlarını müəyyən edin. Bu şirkətin strateji əhəmiyyət kəsb edən müvafiq təşkilatı nəticələrə hasil etmə və beləliklə strateji məqsədlərinə nail olması üçün işçilərin hansı səriştə və davranışları nümayiş etdirməli olduqlarını sualını doğurur. Qatar Hava yolları şirkətində işçilərin nəticələrinə fərdi məsuliyyət hiss etmələri, daha çox müştəri yönümlü olması, xərclərə qarşı həssaslılıq, müxtəlifliyə hörmət kimi səriştəlikləri və davranışları nümayiş etdirməli olduğu düşüncəsi doğurur. Yenidən strateşi xəritə menecerlərə hansı səriştə və davranışların tələb olunduğunu analamağa kömək edə bilər.

Addım 6: Tələb olunan İR Sistem siyasətləri və fəaliyyətlərini müəyyən edin. İnsan resursları üzrə menecer tələb olunan işçi səriştəlikləri və davranışlarını bildikdən sonra bunu hasil etməyə kömək edən İnsan Resursları fəaliyyət və siyasətlərini müəyyən edə bilər. İcra ediləcək fəaliyyətlərdə spesifik olmaq şərti mövcuddur.Bizim yeni təlim proqramı, təşkilatı mədəniyyət qaydaları və müştərilərlə davranış təlimatı kimi ümumi ifadə olunan çıxışlar yarımçıq olacaq. Bunun əvəzinə misal üçün yeni təlim proqramlarının işçilərdə hansı səriştəlik və davranışların müşahidə edilməsinə nəticə verəcəyini əsaslandırma əhəmiyyətlidir. Silsiləli təsir mexanizmini anlayıb və fəaliyyətə keçirmə zərurəti izah edilməlidir. Qatar Hava Yoları timsalında uşaqlarla davranış ilə bağlı psixoloji təlimlər, sərnişinlərlə onların öz dillərində danışmaq üçün sahə üzrə termin və ifadələrin öyrədilməsi (içəcəklər sifarişi və s. kimi), işçilərə müştəri əlaqələrinin idarə edilməsi ilə bağlı təlimlər, yuxarıda qeyd edilən müvafiq qaydaların və təlimatların izah edilməsi nəzərə çarpan nəticələrə təsir edəcəyi ümidi doğuracaq.

Addım 7: İnsan resursları Göstəricilər sisteminin Qurulması. Strateji xəritə üzərində genişlənməklə menecer bütün bu məlumatları vizual və/və ya kompyuterdə əks olunan İR Göstəricilər sistemində konsolidasiya edir.Bu zəruri əlaqələr ilə insan resursları fəaliyyətləri və müşahidə edilən işçi davranışları və nəticələnən şirkəti əhatə edən strateji nəticələr və performans arasında qısa amma ətraflı üsulu göstərir. Beləliklə İnsan resursları Göstəricilər Sistemi insan resursları menecerinə onun komandasının siyasət və təcrübələri şirkətin strateji və maliyyə uğuruna necə tövhə verməsini nümayiş etdirməyə kömək edir.

Addım 8: İnsan resursları Ölçmələrini seçin. Strateji cəhətdən tələb olunan təşkilati yekun nəticələri, işçi səriştəliklərini və davranışlarını, insan resursları siyasət və fəaliyyətlərini seçdikdən sonra bir sual ortaya çıxır. Biz bunları necə ölçəcəyik ? Misal üçün biz nizam-intizam qaydalar sistemini təkmilləşdirmək istəsək şirkət bu təkmilləşdirməni dəqiq necə ölçəcək ? Böyük ehtimal şikayətlərin sayı ilə. İnsan resursları göstəricilər sistemi maliyyə və qeyri maliyyə məqsəd və ya ölçmələrin balansından ibarətdir.Bu məqsədlər və ya ölçmələr qısa müddətli, uzun müddətli və ya xarici məqsədlər (misal üçün müştəri nə düşünür) və daxili məqsədlər (misal üçün təyyarənin dönmə vaxtı) ola bilər. Qatar Hava Yolları şirkəti təyyarənin dönmə vaxtını hər təyyarə üzrə ildə ortalama 30 dəqiqədən 26 dəqiqəyə azalda bilər. Eyni zamanda mütəmadi sorğular vasitəsilə müştəri məmnunluğunu ölçmək olar. Aşağıdakı cədvəldə bir sıra performance ölçmələrini sadalaya bilərik.

Bu cür ölçmələr 2 amilə xidmət edir. Birinci bu şirkətə insan resursları komandasının performansını (əhval ruhiyə aşağıdır yoxsa yuxarı) qiymətləndirməyə kömək edir. Bununla bunlar insan resurslarına şirkətin təşkilati məqsədlərinə çatmağa kömək edən ölçüləbilən və inandırıcı biznes keysin hazırlanmasına kömək edir. Bunun üçün Azərbaycanda fəaliyyət göstərən şirkətlərdəki insan resurslarının fəaliyyətini ölçməli, fəaliyyətlərini (ən azından əməkhaqqı, işçi fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi kimi fəaliyyətlərdə) müvafiq sahədə fəaliyyət göstərən şirkətin insan resursları fəaliyyətləri ilə müqayisə eməlidirlər.

Addım 9: Balans göstəricilərini rəqəmsal göstəricilər panelində (dashboard) xülasələşdirin.
Hər hansı bir fəaliyyətlərin daha anlaşıqlı təsvir edən göstəricilər panelindən (dashboard) istifadəsi faydalı edir. Bu rəqəmsal göstəricilər panelləri (dashboards) vasitəsilə rəhbər şəxslər struktur bölmələrinin və əlaqəli fəaliyyətlərinin nəticələrini müxtəlif qrafik, diaqram təsviri ilə daha rahat analiz edə bilirlər. Bu əsas ölçmələrdə struktur bölmədə vəziyyət barədə insan resursları göstəricilər sistemində xülasə şəklində görməyə imkan verir. Qatar Hava Yolları şirkətini menecerinin göstəricilər paneli (dashboard) çevik dönmə, müştərilərin cəlbi və onların saxlanılması, vaxtlı uçuşlar və işçilərin əhval-ruhiyəsi kimi fəaliyyətlərin gündəlik gedişatı və ya dəyişikliklərini göstərə bilər.Bu öz növbəsində menecerə düzəldici tədbirlər görməyə vaxt qazandırır.Misal üçün əgər bu gün uçuşlar zamanı geri dönmələr daha gec həyata keçirilirsə menecer vaxtında tədbir görənə kimi növbəti gün üçün maliyyə nəticələri aşağı düşə bilər. Bu nəticələrin səbəbi işdə əhval ruhiyənin aşağı olma ehtimalı olduğu üçün İnsan resursları üzrə menecer görüşdə iştirak edə bilər.

Addım 10: Monitorinqini apar, təxmin et, qiymətləndir.
İnsan resursları göstəricilər sisteminin böyük üstünlüklərindən biri onun təxminedici olmasıdır. Büdcə kimi maliyyə məqsədləri növbəti günlə müqayisədə hansı nəticələrin olduğunu deyir. Göstəricilər sistemi ölçmələrinin balanslaşdırılması qarşıdakı problemləri xatırladır. Əgər Qatar Hava Yolları timsalında qeyd etsək şirkətin rəhbəri və ya meneceri “bizim müştəri xidmətlərində nəticələrimiz çox aşağıya düşüb, müştəri xidmətinin yaxşı təşkili daha çox müştəri o da öz növbəsində gələcəkdə gəlirlərin artımına səbəb olursa biz indidən düzəldici tədbirlər həyata keçirməlik”.

İnsan resursları üzrə meneceri göstəricilər sisteminin ölçmələrinin və onların bir-biri ilə əlaqəsinin daim sabit qalacağını güman edə bilməz. Bu baxımdan şikayətlərin azalması nəticədə işçilərin əhval-ruhiyəsinin qalxmanı ilə nəticələnəcəyini düşünmək yanlış olacaq. Bu səbəbdən xüsusilə müştərilərlə təmasda olan ön masa müştəri xidmətləri işçiləri üçün müvafiq işçi davranış ölçmələri həyata keçirilməlidir. İnsan resurslarının seçdiyi işçi davranışları ilə bağlı ölçmələrin düzgünlüyü daim yoxlanılması və işçi davranışlarda əks olununan tendensiyalar mütəmadi qiymətləndirilməldir. Bu yazımızda İR göstəricilər sistemi barədə ilkin zəruri məlumatları paylaşmağa çalışdıq. Arzu edirik ki, Azərbaycan şirkətlərində də insan resurslarının əhəmiyyəti artdıqca bu kimi İR sistemlərin tətbiqi geniş vüsət alacaq. Ümid edirəm Sizin üçün faydalı oldu. Aşağıda bu mövzu üzrə faydalı bildiyim bir ədəbiyyatı adını Sizinlə bölüşürəm.
- The HR scorecard by Brian Becker, Mark Huselid and Dave Ulrich 

Müəllif: Orxan İsayev CHRM 

İnsan resursları və Biznes proses idarəetməsi üzrə konsultant və təlimçi 
SOCAR İnsan resursları infrastrukturun qurulması layihəsinin konsultantı